¿INNOVACIÓN DE NEGOCIOS EN I+D?

Durante los últimos 20 años, la importancia del gasto en I+D, en infraestructura y en capital humano, ha sido identificado como los principales motores de la innovación en las economías avanzadas. Algunos investigadores apuntan a Noruega y Dinamarca, como ejemplos de países, que sin invertir demasiado en innovación, han logrado avances en I+D y rendimiento económico.

No obstante, un informe del 2014 del Departamento de Innovación de Negocios y Ciencias del Gobierno de Inglaterra (símil nuestro Ministerio de Ciencias, Tecnologías e Innovación) , determinó luego de un estudio mundial, que Corea del Sur y Finlandia son los países de mayor inversión en I+D sobre el Producto Bruto Nacional o PBN con 1.1% (barras rojas representadas con el índice GBAORD en el gráfico), teniendo como ejes de análisis los sectores, las tecnologías, acceso financiero, abastecimiento y habilidades. Con una correlación no casual, el estudio sumó gastos privados de inversión en I+D, y su relación con el PBN (barras azules con el índice BERD), y arrojó para los mismos países porcentajes de 3,1% para Corea del Sur y 2,6% para Finlandia, siendo los países de mayor inversión privada en Innovación, en línea con los altos niveles de inversión pública. Dejemos que estos números hablen por sí mismos a continuación:

Pero, pensando con la psiquis de una empresa privada…me pregunto:

• ¿Se le pediría a I+D que busque nuevos clientes, a los cuales no hemos vendido en la historia de la compañía?
• ¿Y qué el mismo departamento cree un canal de acceso a mis clientes completamente nuevo?
• ¿Asignaría dinero a I+D para que busque una alianza estratégica para generar una Experiencia de Cliente completamente nueva?

Los tiempos de Innovación basada en el producto, donde la inversión sólo se destinaba a I+D es parte de un modelo que se está extinguiendo. Este modelo estaba basado en que los innovadores debían estar concentrados sólo en el área de I+D, con escasa comunicación con el cliente o consumidor final. Probablemente, aquí se han originado “excelentes” productos con estrepitosos fracasos comerciales.

Si avanzamos un poco en el tiempo, y nos situamos en el presente, existen numerosas compañías que hoy están tratando de reemplazar su facturación basada en productos a tener porcentajes crecientes en servicios de valor agregados. Representantes de Caterpillar en varios países de Latinoamérica, que vendían 100% de unidades rodantes (grúas, camiones, etc) hace tan sólo 5 años, hoy facturan más del 70% en servicios que incluyen el camión, el conductor, el mecánico, los repuestos y servicios de valor agregado para ganar productividad. O sea, la tendencia en este 2do estadio de madurez es vender servicios que incluyan productos y personas finalmente.

Alex Osterwalder, hace unos 6 años, presentó una forma muy pragmática de presentar el Modelo de Negocios de una compañía: el Canvas o Lienzo Estratégico, a través de su libro Business Model Generation (que recomiendo fuertemente al lector si no lo ha leído aún…)

Lo bueno de este Modelo que es fácil de hacer, y más fácil de transmitir. Pero tiene un enorme potencial para pensar DONDE más podemos INNOVAR. Cada componente es un lugar donde nos invita a pensar si podemos innovar, a través de numerosos ejemplos de compañías muy conocidas (Skype, Apple, Google, como para nombrar algunas).

Para poner ejemplos nacionales, podemos innovar en el tipo de CLIENTES que abordamos, como OSDE con su producto NEO, orientado al segmento de jóvenes, en el CANAL, como lo hizo Dell vía su Sitio Web para “bypasear” al canal Retail en los 90s, en el relacionamiento con el cliente, como lo hizo y hace STARBUCKS, con una Innovación en la Propuesta de Valor de una Experiencia “amigable” de cliente. Es la PROPUESTA DE VALOR, tan poco conocida por muchas compañías, que conocen sus productos, pero NO el VALOR que generan. Apple es el rey del valor, con su Ecosistema de “apps” que satisfacen cualquier interés de sus fans. En FLUJOS DE INGRESOS disruptivos, puedo mencionar a Netflix con sus U$8 mensuales fijos, en un mundo que se cobraba por película, o la empresa Salesforce que cobra por su CRM, unos pocos dólares por usuario por mes. O Nike, que un día decidió ser una empresa de “Diseño”, decidiendo innovar en su RED DE PARTNERS y tercerizar la producción en más de 700 fábricas en el mundo. Años después, Adidas y Puma tienen la misma Propuesta de Valor que Nike: el Diseño.

En fin…, creo que ninguna de estas empresas buscó a I+D para INNOVAR SU MODELO DE NEGOCIOS, y es justamente lo que hay que Innovar para asegurar la sustentabilidad de la compañía.

Voto por rediseñar I+D y llamarla “Arquitectura de Negocio”, tanto del actual como del futuro… ¿qué le parece?

Enrique Parborell

INNOVACIÓN

Blue Ocean Strategy Practitioner

Socio de ESTRATEGA

Enrique.Parborell@estratega.org