Retailers multiformato vs Consumidores multicanal vs Poder adquisitivo en recuperación
La nueva realidad del todos contra todos determina conglomerados (clusterización) que obliga a tener múltiples estrategias simultáneas, coordinadas entre sí. Caso contrario se repiten y consolidan absurdos de cruces de volúmenes entre canales, desposicionamiento o destrucción de marcas (por ser insostenibles en el tiempo), canibalización de marcas, etc. Para ayudar a entender adónde estamos y adónde vamos (2017), propongo analizar los hitos en cuanto a formatos de retail, segmentos de canales y posicionamiento de marcas.
Formatos del retail
La evolución y estancamiento de canales en nuestro país es la siguiente:
- En la década de los 70´s la llegada del autoservicio significó la pérdida de protagonismo del almacen, que cedió para siempre alrededor de 30% del mercado al denominado canal “moderno” y debió transformarse en autoservicio para sobrevivir apalancado en su gran ventaja competitiva: la proximidad.
- En los 80´s las grandes superficies (hipermercados) quitaron mercado a los supermercados, con su compra de estoqueo y sus planes de fidelización, que tomaron la mitad del segmento autoservicio moderno (aprox 15%). No obstante ahora cuesta encontrarles una propuesta de valor que construya lealtad a sus bocas.
- En los 90´s los autoservicios orientales y la alta inflación le dieron competitividad a la proximidad abastecida desde el canal mayorista. En algunas regiones alcanzaron y sostienen un 15% de participación.
- En los 2000´s las grandes cadenas reinventan la proximidad (proxi) con segundas marcas y propuestas de menos servicios con precios medios. En estos momentos las propuestas soft discount de proximidad pueden sumar alrededor del 10% en áreas urbanas.
- En la crisis de recesión e inflación del 2015-2016, la búsqueda de precio para defender poder adquisitivo reinventó al canal de autoservicios mayoristas como opción de ventas a consumidor final con salones acondicionados a tal fin. Asimismo los comercios de proximidad de frescos (fruta, verdura, carne, fiambres, granja) mantienen su competitividad por frescura, proximidad y precio conveniente, superando el 50% de las ventas de sus categorías.
- El comercio electrónico está lenta pero firmemente comenzando a desarrollarse en el Ecosistema Digital del Conocimiento y la Innovación. Primero ganando participación incipiente en la mente de los nuevos consumidores y significativa en las categorías de productos y servicios que no requieren traslado físico de bienes o vouchers( Viajes con Despegar, Clasificados con Mercado Libre, venta electrónica en general ,etc). Mientras tanto la alta rotación está comenzando a jugar sus primeras fichas, pero cuidado!! El nombre del juego no se trata de tener una página web con góndolas digitales. Se trata de una nueva lógica de conocimiento, información, hábitos y frecuencias de consumo, como bien lo plantea desde estas columnas el Ing . Julio C. Blanco
Posicionamiento de Marcas
Los clásicos segmentos de posicionamiento de precio siguen vigentes, pero su gerenciamiento adecuado es crítico para optimizar la rentabilidad de cada categoría de producto.
- Las marcas Premium pueden sostener su venta y participación de mercado a pesar de su prima de precio solamente si gestionan y confirman un “alto valor” alineado con su alto precio por diferenciación significativa de calidad percibida versus las primeras marcas. La creación de imagen de estatus o prestigio también es un camino sólido si el posicionamiento es muy estricto y sin concesiones. Cuando la economía se recupera, pueden ser una gratificación interesante tras años de privaciones, pero solamente si se encuentran posicionados a valor conveniente (ratio precio/calidad).
- Las primeras marcas sostienen su liderazgo si su valor percibido es superior al de su competidor ya sea por precio conveniente y/o calidad percibida superior. En el campo de la construcción de marca su participación en la mente del consumidor es sostenida por escasa competencia o alta inversión publicitaria o promocional ( share of voice igual o superior a la participación de mercado/ share of market). El liderazgo es en pocos casos una casualidad del destino. Conocer las fortalezas de la marca es clave para sostenerlo y aumentarlo.
- Las marcas propias no logran a nivel nacional superar el 10% en promedio y luchan por fidelizar y competir con las marcas líderes en un país con alto marquismo. En el discount de proximidad logran altísimas participaciones (35%+), así como algunas marcas propias de mayoristas se transforman en marcas nacionales con alta inversión publicitaria y desafío a las marcas líderes. Esta estrategia debe gerenciarse con mucha precisión (casi quirúrgica), si no se quiere destruir valor construido por otro lado.
- Aparecen (y desaparecen) nuevos primeros precios que oportunistamente captan consumidores empobrecidos , o pescadores de oportunidades dispuestos a ser infieles y probar nuevos productos. Algunos de estos productos sobrevivirán tras la crisis: serán los que acertaron y gerenciaron con flexibilidad su ecuación ó relación precio/calidad (valor). Caso contrario su paso será transitorio por las góndolas y estantes mayoristas. Si no contribuyen al portfolio de rentabilidad, será el tiempo de discontinuarlos para apostar a los productos más rentables.
Un nuevo management para un nuevo escenario
El “combo” de formatos de canales junto con posicionamiento de marcas y consumidores buscando recuperar poder adquisitivo perdido determina una guerra “todos contra todos” en la que (como dijera Darwin) sólo sobreviven los más aptos. Los futuros líderes son los que mejor entendieron las leyes de la naturaleza, o sea los escenarios competitivos actuales y futuros. No por suma de cortos plazos sino diseñando los escenarios deseados, y caminando hacia ellos.
En tiempos de disrupción y saltos discontínuos, no se puede presupuestar proyectando el pasado al futuro, sino haciendo prospectiva. Diseñar el futuro deseado y posible, y luego fijar objetivos, metas e indicadores. El año 2017 no será un “copy paste “del 2016. Cuando los salarios corren detrás de la inflación, los cambios de hábitos son a favor de quien ofrezca mayor rendimiento al salario y experiencia de compra (shopper) y consumo más satisfactoria. Para conocer las expectativas satisfechas (o no) hay que preguntarlas. La encuesta de satisfacción a clientes y no clientes, a consumidores y no consumidores son el punto de partida obligado de una estrategia exitosa. Y si a esto se le suma innovación el éxito está casi asegurado. Actualizar estas encuestas es un buen punto de partida para encarar el 2017. Los exitosos del 2020 y el 2030 serán quienes se animen a planificar el futuro deseado en base a un adecuado análisis PEST y FODA , y una PROPUESTA DE VALOR ADECUADA Y VALIDADA por los clientes y consumidores, y luego planteando los pasos para llegar ahí. No se trata de un ejercicio de adivinación. Se trata de diseñar adonde quieren estar.
Tiempos de cambio e innovación
El éxito en la Nueva Argentina (sin cepos ni defaults, ni djais ni precios cuidados, con tarifas realistas e inflación bajo control) no será pura casualidad o suerte, sino causalidad y premio a la visión del futuro deseado y alcanzado. Animarse a ser innovadores y crear valor es el camino más seguro para lograr la competencia exitosa. Hacer más de lo mismo que hacen los demás, a lo sumo puede ser no retroceder. Como bien lo recomendaba Albert Einstein, “para lograr resultados diferentes es recomendable hacer cosas diferentes”. Si son de alto riesgo o alta innovación, con pruebas piloto. Si son lo que los clientes se quejan o reclaman, nada más seguro que escucharlos y hacerlo. Como recomendaba el padre de la gerencia profesional (Peter Drucker): “Si no se anima a innovar, no se preocupe, la competencia lo está haciendo por usted”.
Fernando Brom